Tiina Jõgeda: Titanicu õppetunnid
Luksusristleja Titanicu uppumine 1912. aasta 14. aprillil juhatas sisse kahekümnenda sajandi suurte eksituste nimistu. Õnnetuse põhjustas justkui ootamatu kokkupõrge jäämäega, kuid see seletus on vaid jäämäe veepealne osa, nagu öeldakse. Ameerika organisatsioonipsühholoog ja juhtimiskonsultant Phil Landesberg kirjutab, et uppumatuks peetava laeva uputasid juhtimisvead, täpsemalt — vildakas mõtlemine, valed eeldused. Igasugune mänedžment põhineb eeldustel ja hüpoteesidel, sestap tasub nende õigesti püstitamisega vaeva näha.
Titanicu omanike plaan oli algusest peale ärapanemine: sellest pidi saama uhkem ja kiirem alus kui konkurentidele kuuluvad Atlandi ookeani lõbulaevanduse valitsejad Lusitania ja Mauritania. Saigi: maailma suurimal inimkätega loodud liikuval objektil paiknes moodsaim tehnoloogia ja luksuslikem sisustus. Võistluslikkus võib küll hea olla ärile lühikeses perspektiivis, kuid üldisemalt võttes võib konkurents sundida valeotsustele. Nii on läinud mõnegi titanicuga panganduse ja poliitika vallast.
Tähtsam kui komfort oli aga varakatele reisijatele teadmine, et laev on uppumatu. Nii pasundasid ajalehed, kuid seda kinnitas ka karismaatiline kapten E. J. Smith. Laevakompanii White Star esikapten Smith oli n-ö staarkapten, kompanii PR-nägu, kellele usaldati uute liinide avamine, sest tal oli usaldusväärse ja populaarse mehe renomee, teda hüütigi Miljonäride Kapteniks.
Muidugi teadsid meremehed, et uppumatuid aluseid pole olemas, et teatud tingimustel võib uppuda ka… ei-ei-ei, loll jutt suhu tagasi! Kui Titanic hakkas liginema jäämägede piirkonnale, sai ta päeva jooksul teistelt laevadelt radiogrammidega hoiatusi: ettevaatust, jäämäed! Aga ilm oli vaikne ning kapten panustas avalikele suhetele: ta osales aukülalisena rikka reisija, George Wideneri poolt korraldatud õhtusöögil. Kapten oli võimalikust ohust teadlik. Veel tund enne kokkupõrget tuli teiselt laevalt teade, et nemad jätsid oma aluse udu tõttu üldse seisma, kuid uhke Titanic muutis küll veidi kurssi, kuid kiirust ei vähendanud. Kuna laeval valitses ülev meeleolu, otsustas kapten ära jätta evakueerimisõppe: milleks lõbutsevat rahvast häirida? Ka see otsus lähtus eeldusest, et laev on uppumatu. Samal põhjusel ei nähtud vaeva laevale päästevestide kuhjamisega. Valed eeldused toovad kaasa valed otsused.
Reisijad mõtlesid samamoodi nagu kapten. Kui hädapasun tööle hakkas, ei allunud paljud korraldusele vest selga tõmmata ja paati ronida. Mis mõttes laev läheb põhja?
95 protsenti ettevõtete probleemidest tuleneb süsteemidest, protsessidest ja meetoditest, mitte üksikutest töötajatest, kirjutab majandusfilosoof Deming. Just süsteem — võrgustikutöö, öeldaks tänapäeval — lonkas tervel Atlandi ookeanil.
Titanicu telegrafistid, selle asemel, et kuulda võtta naaberlaevade hoiatusi, olid ametis klientidele popi ja noortepärase suhtlusviisi — telegraafi tutvustamisega. Kuni teiste laevade radistid magama läksid. Rahvusvaheline jäämäe-seire korraldati ära pärast…
Lihtne on organisatsiooni uppiminekus süüdistada ühte inimest (kaptenit, panga- või parteijuhti) või üksikuid inimesi (parteihülgajaid näiteks). Tehes üksikisiku tagajärgede eest vastutavaks, eeldame, et ühe inimese sooritus määrab organisatsiooni tulemuslikkuse. Tegelikult tuleb parandada süsteemi, mitte üksikisikut, sest süüdlase leidmine ei vii lahenduseni, uue kvaliteedini.
Titanicu juhtimisteoreetilised õppetunnid olid järgmised: ära eelda; ära usalda vaikust — see ennustab tormi; võta kuulda hoiatusi; ära otsi süüdlast.
Teame, et uppumatuks peetud laeva uppumiseks kulus sada kuuskümmend minutit. Kas me oleme sada aastat hiljem targemad? Kus sa sellega. Kui inimesed valesti ei mõtleks, siis poleks meil Kreeka rahakriisi ega Keskerakonna sisetülisid, isegi purjuspäi ja turvavööta sõitmist ei tuleks siis ette.
